Mit welchem Ziel sind Sie am Anfang in die Unternehmensgründung gegangen und wie sind Sie dabei auf den Firmennamen L.I.T. gekommen?: Wo sehen Sie die größte Innovationskraft in der L.I.T. Gruppe?

INTERVIEW MIT FOKKE FELS |
VORSTANDSVORSITZENDER DER L.I.T. AG WIR WOLLEN QUALITATIV UND QUANTITATIV WACHSEN

INTERVIEW MIT FOKKE FELS | VORSTANDSVORSITZENDER DER L.I.T. AG

WIR WOLLEN QUALITATIV
UND QUANTITATIV WACHSEN

2018 HATTE L.I.T. DAS 30-JÄHRIGE FIRMENJUBILÄUM. GRUND GENUG, FOKKE FELS ZU DEN ANFÄNGEN UND DER ENTWICKLUNG DER L.I.T. GRUPPE ZU BEFRAGEN

Ziel war es, selbstständig zu sein, um im Logistikbereich etwas zu erreichen. Übergeordnet strebte ich Freiheit an. Wir waren zu Beginn drei Leute: Dieter Lauschke, Roland Schiefke und ich. Roland Schiefke war unser Informatiker, stellvertretend für das »I« im Unternehmensnamen. Jeder Gründer stand mit seiner Tätigkeit für einen Buchstaben. Ich habe den Logistikpart übernommen und Lauschke den Transport, so ergab sich L.I.T. Von Anfang an waren wir mit großer Euphorie dabei und erfolgreich, obwohl wir in einen total besetzten Markt eingetreten sind. Die Wiedervereinigung hat uns einen unglaublichen Push gegeben und den Markt neu sortiert – was uns in die Karten gespielt hat. Bereut habe ich es bisher noch nie so richtig – abends gelegentlich, morgens ist es dann schon wieder anders (lacht). Das Gefühl von Freiheit überwiegt im Zweifel immer.

Bei mir sehe ich sie in dem Ehrgeiz, nicht stehen bleiben zu wollen sowie qualitativ und quantitativ zu wachsen. Stehen bleiben heißt für mich, abgehängt zu werden. Wenn wir uns an diesem Ansatz orientieren, sind wir auch innovativ. Innovation kann sehr vielfältig sein – wir müssen auch einmal »Veränderungsmanager« sein. Wir möchten aber auch ein guter und verlässlicher Arbeitgeber sein. Wenn wir das ernsthaft erreichen wollen, müssen wir immer vorne sein, das bedeutet, über Innovationen neue Arbeitsplätze zu schaffen.

Wo sehen Sie L.I.T. in zehn Jahren?

Wir wollen frei und unabhängig sein, nicht getrieben. Vor 15 bis 20 Jahren galt das Credo: Der erfolgreiche Spediteur ist der, der keine eigenen Autos hat, man sollte »asset-arm« agieren. Das haben wir gezielt nicht gemacht. Sicherheit steht bei uns an oberster Stelle. Daher sind wir einen anderen Weg gegangen und werden dies auch weiterhin tun. Wenn wir vor der Entscheidung stehen »make or buy«, neigen wir zu »make«. Immer mit dem Hintergedanken, dass wir Sicherheit erreichen wollen – daher auch die Ausweitung der Geschäftsfelder, wie zum Beispiel im Bereich Personallogistik. Renditeoptimierung und Spezialisierung sind gut, wenn es läuft, wenn nicht, sind sie ein Drama. Wir wollen breit aufgestellt sein. Der zugrundliegende Gedanke ist dabei Unabhängigkeit. Durch unser Wachstum in den letzten fünf Jahren haben wir einen guten Puffer aufgebaut, sodass wir weiter vorne schwimmen können und die Haie in der Branche nicht so leicht an uns herankommen. Sollte sich der Markt durch Rezession ändern, können Fusionen die Verhältnisse schlagartig ändern. Wir müssen das Tempo hochhalten und weiterhin Dinge machen, die zu uns passen. Der Markt wird in zehn Jahren überschaubarer werden, daher sage ich: Wir sind in zehn Jahren ein führendes, mittelständisch geprägtes Transport- und Logistikunternehmen in Europa, nicht mehr nur in Deutschland.

Gibt es Wettbewerber, bei denen wir uns etwas abgucken können?

Wir müssen ständig Ausschau halten nach guten Ideen, die wir für uns nutzen können. Wir sollten nie so arrogant sein, uns auf unseren Lorbeeren auszuruhen. Es gibt immer jemanden, der mit neuen Lösungsansätzen um die Ecke kommt. Wir prüfen dann, inwiefern sie auch etwas für uns sein können.

Was sind Ihre drei wichtigsten persönlichen Werte?

Verlässlichkeit, Sparsamkeit, Innovationskraft. Sparsamkeit verbinde ich im Kern damit, das Geld richtig auszugeben. Es ist für mich ein bewusster Umgang mit Geld. Die Sparsamkeit, die wir im Betrieb leben müssen, kann auch sein, einmal 1.000 Euro mehr auszugeben, wenn der langfristige Ertrag beziehungsweise die Rendite gegeben ist.