PREZESEM ZARZĄDU L.I.T. AG CHCEMY ROZWIJAĆ SIĘ JAKOŚCIOWO I ILOŚCIOWO
WYWIAD Z FOKKE FELSEM | PREZESEM ZARZĄDU L.I.T. AG
CHCEMY ROZWIJAĆ SIĘ JAKOŚCIOWOI ILOŚCIOWO
W 2018 ROKU L.I.T. OBCHODZIŁO 30-LECIE FIRMY. TO WYSTARCZAJĄCY POWÓD, ABY ZADAĆ FOKKE FELOWI PYTANIA DOTYCZĄCE POCZĄTKÓW I ROZWOJU GRUPY L.I.T.
Celem było bycie niezależnym, aby osiągnąć coś w sektorze logistyki. Nadrzędnie dążyłem do wolności. Na początku było nas trzech: Dieter Lauschke, Roland Schiefke i ja. Roland Schiefke był naszym informatykiem, reprezentującym literę „I” w nazwie firmy. Każdy założyciel swoją działalnością reprezentował jedną literę. Ja przejąłem część logistyczną, a Lauschke transport, co dało nazwę L.I.T. Od samego początku działaliśmy z wielkim entuzjazmem i sukcesem, mimo że weszliśmy na całkowicie zajęty rynek. Zjednoczenie Niemiec dało nam niesamowity impuls i na nowo uporządkowało rynek – co zagrało na naszą korzyść. Dotychczas nigdy tak naprawdę tego nie żałowałem – wieczorami sporadycznie, rano jest już inaczej (śmiech). Poczucie wolności zawsze przeważa w razie wątpliwości.
U siebie widzę ją w ambicji, aby nie stać w miejscu oraz rozwijać się jakościowo i ilościowo. Stanie w miejscu oznacza dla mnie pozostanie w tyle. Jeśli kierujemy się tym podejściem, jesteśmy również innowacyjni. Innowacja może być bardzo różnorodna – musimy być także „menedżerami zmian”. Chcemy być również dobrym i niezawodnym pracodawcą. Jeśli poważnie chcemy to osiągnąć, musimy zawsze być na czele, co oznacza tworzenie nowych miejsc pracy poprzez innowacje.
Gdzie widzą Państwo L.I.T. za dziesięć lat?
Chcemy być wolni i niezależni, nie być pod presją. 15 do 20 lat temu obowiązywało credo: odnoszący sukces spedytor to ten, który nie ma własnych samochodów, powinno się działać „asset-arm” (z małą ilością własnych aktywów). Celowo tego nie robiliśmy. Bezpieczeństwo jest dla nas najważniejsze. Dlatego poszliśmy inną drogą i będziemy to robić nadal. Kiedy stajemy przed decyzją „make or buy” (produkować czy kupować), skłaniamy się ku „make” (produkować). Zawsze z myślą o tym, że chcemy osiągnąć bezpieczeństwo – stąd również rozszerzenie obszarów działalności, takich jak na przykład w dziedzinie Logistyki personelu. Optymalizacja rentowności i specjalizacja są dobre, gdy wszystko idzie dobrze; jeśli nie, są dramatem. Chcemy być szeroko ustawieni. Podstawową ideą jest niezależność. Dzięki naszemu wzrostowi w ciągu ostatnich pięciu lat zbudowaliśmy dobry bufor, dzięki czemu możemy nadal płynąć na czele, a rekiny w branży nie tak łatwo się do nas zbliżą. Jeśli rynek zmieni się z powodu recesji, fuzje mogą nagle zmienić sytuację. Musimy utrzymać tempo i nadal robić rzeczy, które do nas pasują. Rynek stanie się bardziej przewidywalny za dziesięć lat, dlatego mówię: za dziesięć lat będziemy wiodącą, średniej wielkości firmą transportowo-logistyczną w Europie, a nie tylko w Niemczech.
Czy są konkurenci, od których możemy się czegoś nauczyć?
Musimy stale szukać dobrych pomysłów, które możemy wykorzystać dla siebie. Nigdy nie powinniśmy być tak aroganccy, aby spoczywać na laurach. Zawsze znajdzie się ktoś, kto przyjdzie z nowymi rozwiązaniami. Wtedy sprawdzamy, w jakim stopniu mogą one być również dla nas przydatne.
Jakie są Państwa trzy najważniejsze wartości osobiste?
Niezawodność, oszczędność, siła innowacji. Oszczędność w swej istocie łączę z właściwym wydawaniem pieniędzy. Dla mnie to świadome zarządzanie pieniędzmi. Oszczędność, którą musimy praktykować w firmie, może również oznaczać wydanie raz 1000 euro więcej, jeśli długoterminowy zysk lub rentowność są zapewnione.